무라타제작소의 2019년 3월기 영업이익은 2,668억엔, 매출액 영업이익률은 16.9%에 달한다. 10%에 못 미치는 교세라나 TDK 등 라이벌을 압도시키는 '최강'의 기업인 것이다. 그렇다면 무라타제작소는 왜 최강인 것일까? 그 파워의 원천을 일경비즈니스가 6월호를 통해 소개했다. 

자세한 내용을 하단에 소개한다.

무라타제작소가 강점으로 내세우고 있는 부품은 어쨌든 크기가 작고 단가도 저렴하다. 그러나 무라타제작소의 부품이 없다면 전자기기를 가동시키지 못할 정도로 높은 시장점유율을 자랑한다. 높은 점유율을 배경으로 이익률에서도 경쟁에서 압도적으로 우세하며 일본의 전자부품 업계를 리드하고 있다.

무라타제작소는 올해 1월부터 미국 신흥기업의 고급 EV를 분해해 탑재되어 있는 전자 부품을 하나씩 세어 보았다. "자동차의 진화를 파악함으로써 부품의 판매처를 모색하거나 생산계획을 세우기 위해서다"라고 기술개발을 총괄하는 이와쓰보(岩坪) 상무집행위원은 말한다.

전기로 달리는 EV. 모터나 파워트레인 등 자동차의 기본 성능을 충족시키는 기기 이외에도 선진운전지원시스템(ADAS) 및 네비게이션 시스템 등 편리성을 높이는 기기에는 많은 전자부품이 탑재되어 있다.

1944년에 고(故) 무라타 씨가 창업한 무라타제작소는 일관되게 콘덴서를 취급해 왔다. 전원 공급의 안정화 및 노이즈를 제거하는 역할을 해내는 이 부품은 전쟁 후, 라디오의 보급으로 수요가 확대되어 그 이후에도 TV 등의 가전이나 PC, 스마트폰과 같이 탑재되는 전자기기가 늘어났다.

전자기기의 고성능화에서 필요한 콘덴서의 수량도 급증. 휴대전화 중에서도 '갈라파고스 휴대전화(세계 표준과 상관없이 일본에서 독자적으로 진화한 휴대전화)'는 1대당 200개였으나, 고급 스마트폰은 1000개. 그리고 향후 그 10배의 콘덴서가 사용됐다.

무라타제작소는 그러한 전자기기의 '잘 보이지 않는 기간(基幹)부품'에서 세계 점유율의 40%(금액 기준)를 거머쥐고 있는 선두 기업이다. 사용되는 장소가 늘어나면 늘어날수록 전자기기 업계에서의 무라타제작소의 존재감은 높아져간다.

콘덴서에 그치지 않는다. 무라타제작소가 세계적으로 최고를 자랑하는 부품은 그 밖에도 다수 있다. 예를 들어, 노트북 등에서 사용되는 외부로부터의 충격∙진동을 감지하는 충격센서의 점유율은 95%에 달한다. 가전, 통신기, PC, 자동차 전장품 등에 탑재되는 세라믹발진자로 불리는 부품에서도 75%. 휴대전화에서 사용되는 SAW 필터 등, 근거리 무선통신 모듈과 같은 통신관련 부품도 50% 이상의 시장점유율을 갖고 있다. 이처럼 폭넓은 제품을 뒷받침하려고 한다면 어쨌든 전자기기는 무라타제작소의 부품 없이는 움직이지 않는다고 해도 과언이 아니다.

- 꾸준히 만들어 쌓아 올린 매출액 1조엔 상회 
그렇다고 해도 콘덴서는 한 변의 길이가 겨우 1mm가 안 되는 쌀알보다 작은 타입이 많다. 사이즈에 따라서는 가격이 1개 1엔 이하의 것도 있다. 다른 부품도 대부분이 손가락 위에 올릴 수 있을 정도로 작으며 단가도 결코 높다고 할 수 없다.

그러나 먼지도 쌓이면 태산이 된다고 했다. 작은 부품을 꾸준히 만들어 오면서 달성한 매출은 2019년 3월기에 1조 5750억엔(연결 기준)으로 과거 최고 기록을 갱신했다.

무엇보다 무라타제작소가 '최강'인 것은 그 이익률이다. 2019년 3월기의 매출액 영업이익률은 16.9%. 라이벌인 TDK의 7.8%와도 격차를 벌이고 있다. 취급하는 부품은 다르나, 고수익 기업으로서 알려진 반도체 업체인 로옴(ROHM, 14%)까지도 상회하고 있다.

투자자가 중시하는 지표를 봐도 무라타제작소의 2019년 3월기의 ROE(자기자본이익률)은 13.5%로 주식시장에서 높은 평가를 받는 일본전산(日本電産, 11.5%)보다 높다. ROA(총자산이익률)도 경쟁기업이 5%정도에 그치고 있는 가운데, 무라타제작소는 10%를 넘어섰다.

치열한 경쟁에 시달리면서 세계에서도 유수의 경쟁력을 지닌 일본의 전자부품업계 가운데 뛰어난 무라타제작소의 이익률. 높은 점유율을 가진 수많은 부품들이 높은 이익률을 내고 있는 것은 기정사실이나, 그렇다면 어떻게 여기까지 강해질 수 있었던 것일까? Part 2에서 그 요인을 찾아본다.

- 무라타제작소는 이렇게 굉장하다 

◆ Part 2. 고수익률을 내는 4가지 강점
영업이익률 16.9%

2019년 3월기의 매출액 영업이익률 16.9%로 국내 가전부품 대기업에서는 단연 톱이다. 그렇다면 무라타제작소는 어떻게 여기까지 동업계 타사와의 이익률과 격차를 벌일 수 있었던 것일까? 제조부터 개발까지의 현장 방문을 통해 4가지 강점이 보이기 시작했다.

① 모방하기 힘든 부품
② 다양한 기술을 가진 인재
③ 현장에서의 권한 양도
④ '책상 밑의 연구' (개인적으로 추진하는 연구) 인정

무라타제작소가 최고의 이익률을 올릴 수 있었던 것은 이 기업의 특기인 세라믹 콘덴서라는 상품의 특성에 있다. 세라믹스는 넓은 의미에서 말하면 흙이나 돌의 분말을 이용해 만드는 도자기이다. 그 소재의 선택법이나 배합 방식, 굽는 방법으로 내열성 및 절연성, 내마모성 등의 특성도 크게 달라진다.

무라타제작소의 창업자인 무라타 아키라(村田昭) 씨는 '신기한 돌맹이'라고 불렀으나, 그만큼 콘덴서라는 전기를 저장하는 부품으로서 안정적으로 생산하는 것은 어렵다. 전자기기에 없어서는 안 되는 범용품이면서도 만들기가 까다로워 넘보기 힘든 분야인 것이다. 1944년 창업이래 이러한 흉내 낼 수 없는 부품에 주목해 상품화해 온 것이 무라타제작소의 첫 번째 강점이라고 말할 수 있다.

사업의 참여의 높은 장벽을 더욱 높게 만드는 것도 잊지 않는다. 그 대표격이 '수직통합'의 사고방식. 소재부터 제조 장치까지를 자체에서 해결해 제조공정을 블랙박스화 함으로써 타사가 간단히 따라서 할 수 없는 시스템을 구축했다.

차재용 세라믹 콘덴서의 주력 공장인 이즈모(出雲) 무라타제작소(시마네 현)도 그렇다. 공장 내에 늘어서 있는 장치는 거의 전부가 자사제품이다. 정보 누설 대책을 철저히 하고 있으며 촬영을 허락 받은 것은 검사 공정뿐이다.

만약 이들 장치가 외부로 유출되어 타사가 이 장치를 사용해 콘덴서를 만든다고 해도 무라타제작소와 동일한 콘덴서는 만들 수 없다. 예를 들어 소성 공정일 경우, 도자기를 구워내는 온도를 어떻게 관리할 지는 작업원만이 알 수 있기 때문이다. 장치뿐만 아니라 사람에게도 노하우를 축적해 놓음으로써 모방하는 것은 어렵게 하고 있다.

- 개선 활동으로 철저한 비용 의식 
제조공정의 진화는 계속된다. 소재의 배합이나 소성의 노하우를 갈고 닦는 것은 물론, 제조현장에서는 당연한 '개선 활동'이라도 독창성을 보인다.

그 이름은 '개선사(改善士)'. 개선업무를 전문으로 하는 사원을 가리킨다. 명함에는 기재되지 않는 사내 자격이지만, 인정되면 개선사라는 것을 나타내는 뱃지를 단다. 2012년부터 시작한 활동이다.

무라타제작소의 개선활동은 개선사가 중심이 되어 명확한 미션을 받은 업무로서 이뤄진다. 뿐만 아니라, 지혜를 짜내어 개선 테마를 찾는 것에 그치지 않고 과학적인 방법으로 비용도 분석하면서 개선 효과를 확실하게 이끌어 낸다.

그러기 위해서는 제조기술의 지식도 필요하며 공정의 작업 분석 및 비용 분석 등 다양한 기술이 요구된다고 한다. 그 다양한 기술을 가진 사원만이 개선사가 될 수 있는 것이다.

- 속단속결로 대응 
- 30대 이후에 맡긴다 
- 예산이 제로일지라도 개발 
- 한 사람 한 사람의 능력을 살린다 

- 자유로운 풍토는 이렇게 해서 부활했다
자유로운 무라타제작소의 풍토가 없어질뻔한 시기가 있었다. 2000년대의 일이다. 무라타제작소는 어떻게 그 '위기'를 넘길 수 있었던 것일까?

"부루퉁해 있으면 고객이 싫어하고 사내에서는 자유롭게 하고 싶은 말을 할 수 없는 분위기였다". 어느 간부 사원이 무라타제작소의 과거의 '암흑사'를 말한다.

그 계기가 된 것은 2000년대 초반의 IT(기본 소프트) 'Windows', 휴대전화기의 보급, 그리고 디지털 가전의 등장이었다. 1990년대 후반의 IT버블은 적층세라믹콘덴서(MLCC) 및 SAW필터와 같은 이들의 제품에 없어서는 안 되는 전자부품을 생산하는 무라타제작소에게는 그야말로 실적 확대를 위한 절호의 찬스였다.

IT 버블 붕괴 직전의 2001년 3월기의 연결 실적은 매출이 전기 대비 1,000억엔 이상으로 확대, 영업 이익률은 29.8%. 경이로운 이익률을 보였다.

- 계기는 IT 버블 붕괴 
그러나 IT 버블 붕괴로 무라타제작소에도 성장 둔화가 찾아왔다. 2002년 3월기의 매출은 이전의 30% 감소였으나, 흑자는 겨우 확보할 수 있었다. 이듬해 2003년 3월기는 매출이 제자리걸음이었다. 7% 증가한 TDK 등 라이벌의 전자부품 대기업이 순조롭게 실적을 회복하는 가운데, 무라타제작소는 2004년 3월기의 실적도 주춤했다.

"무엇이 원인일까?" 당시 임원회의의 논의에서 각 임원들로부터 신랄한 평가가 쏟아져 나왔다. "자기 긍정이 너무 강하다" "조직이 경직되어 있어 유연성이나 스피드감이 없다" "CS(고객 만족)의식이 부족하다" "제작을 소중하게 생각하는 가치관이 희박하다" "수동적이며 보수적이고 부정적이다". 현장에 권한을 의탁해 한 사람 한 사람의 능력을 발휘하기 쉬운 환경이 갖춰진 지금으로써는 상상조차 할 수 없는 분위기가 만연해 있었다는 것을 알 수 있다.

"이대로라면 회사의 앞날이 위태롭다", 창업자 집안의 3대째인 무라타 쓰네오(村田恒夫) 회장 겸 사장(당시는 부사장) 및 후지타(藤田) 부회장(당시는 상석상무집행위원)은 당시의 경영진과 위기감을 강하게 느꼈다.

원점회귀(元點回歸). 창업자인 무라타 아키라(村田昭) 씨가 정했던 사훈을 다시 생각해 무라타제작소가 소중히 여겨온 자유로운 풍토를 되돌리기 위한 개혁에 나섰다. 사내에 '조직풍토 개혁위원회'를 발족해 'CS 지향'에 '현장 지향' '환경 변화로의 스피드대응' '자유롭고 활달한 논의로 창조성 및 도전 정신을 중시'하는 풍토 만들기에 주력했다.

- 사장을 싫어하는 사람은 없다 

◆ Part 3. 강자가 모색하는 차기 성장 모델
미·중 마찰에 지지 않는다

스마트폰용 콘덴서를 중심으로 사업 규모를 순조롭게 확대해 온 무라타제작소. 다음 목표는 2조엔의 연결매출의 달성이다. 지금보다 4,000억엔이 넘는 추가 매출이 필요하다. 치열한 미∙중 마찰 등 어지럽게 변하는 경영 환경 속에서 최강의 기업이 내리는 경영 수단은 무엇일까?

"숫자가 중요한 것은 아니다". 무라타제작소의 무라타 쓰네오 회장 겸 사장이 작년 11월 말에 발표한 중기 구상의 목표에 신중한 자세를 보이고 있다.

목표로 하는 것은 2022년 3월기에 매출 22조억엔, 영업이익률 17%이상. 2019년 3월기 실적(매출 1조 5,750억엔, 영업이익률 16.9%)에서 이익률을 유지하면서 매출을 4,000억엔 이상 끌어 올려야 할 필요가 있다.

중기 구상에서 내놓은 것은 스마트폰용 등 '통신'과 자동차용의 '차재'를 사업의 1개의 축으로 삼는다는 전략. 통신에서는 차세대 통신기술의 '5G'로 창출되는 새로운 수요를 노리고 차재는 자동차 업계에서 가속화되고 있는 'CASE(커넥티드, 자율주행, 셰어링, 전동화)'의 흐름에 합류할 기세이다.

높은 점유율을 차지하는 수많은 부품을 보유하고 있는 것을 감안하면, "2조엔이라는 목표는 실현이 불가능하지 않다"(국내의 증권 분석가)라는 견해도 많다.

원래 무라타제작소는 견실한 기업이다. 매출이 같은 규모인 일본전산(日本電産)은 2030년도에 10조엔의 매출을 목표로 세우고 있으나, 무라타 사장은 그런 야심적인 목표도 입에 담지 않고 있다. 그렇지만 지금의 무라타사장은 예전 이상으로 신중을 기하고 있다. 무라타제작소를 둘러싼 경영 환경이 크게 변화하고 있기 때문이다.

합의 직전이라고 했던 미∙중 무역 교섭은 5월 상순에 중국측이 강경자세로 돌아서면서 중단. 중국측으로부터 양보를 받으려고 트럼프 대통령은 화웨이에 압박을 가했다. 중국은 이에 대항하는 조치로서 희토류의 미국 수출 전면 금지로 맞섰다. 세계 유수의 희토류 산출국의 지위를 이용한 반격이다.

더욱 치열해지는 미∙중 마찰. 무라타제작소도 상관없는 것은 아니다. 무라타제작소에게 있어서 화웨이는 큰 고객사 중 하나이다. 화웨이의 스마트폰에는 무라타제작소가 공급하는 적층세라믹콘덴서 등 상당한 양의 전자 부품이 내장되어 있다. 화웨이가 세계에 스마트폰을 판매하지 못하게 된다면 무라타제작소의 판매에도 영향을 끼치게 된다.

EV(전기자동차) 등 고성능 모터에서 사용되는 희토류를 중국이 자국 내에 끌어안게 된다면 자동차 제조사의 전동화 전환이 늦어질지도 모른다. 그렇다면 차재용 사업의 강화를 서두르는 무라타제작소에게 있어서 상당히 곤란한 상황인 것이다.

무라타제작소의 고유 문제도 있다. 올해 4월에 애플과 퀄컴의 지적 재산권 다툼에서 '전격화해(電擊和解)'한 영향이다. 5G에서 뒤처진 것을 지적 받아 온 애플이 반도체 파트너로 선택한 것이 미국의 인텔이다. 이 연합에 "무라타제작소는 깊이 관여하고 있었다"(국내 반도체 관계자). 최대 고객인 애플의 방침 전환으로 인해 무라타제작소는 인텔을 경유해 5G관련 부품을 애플에게 판매하기 힘들게 된 것이다.

- 3~5년 앞을 본다 
- 배터리 사업은 다시 일으킬 수 있을까? 
영업이익률 17%이상을 목표로 하는 중기 구상의 달성에는 문제 사업의 해소도 필요하다. 2017년 소니로부터 인수한 배터리 사업이 그것이다. 스마트폰용의 리튬이온전지는 비용 경쟁이 치열해 적자가 계속된다. 무라타 사장 스스로 '꽤 어려운 사업'이라고 밝혔다.

5G의 보급이 전환기를 맞이하게 될 지고 모른다. 밀리파 대응의 5G 스마트폰으로는 대용량의 데이터를 전송하기 위해 "지금의 리튬이온전지는 그대로 사용할 수 없다"(나카시마 전무집행위원). 배터리 자체가 발열을 억제하는 새로운 구조의 리튬이온전지 등을 개발해 새로운 수요를 노리고 있다.

한가지 더 사업화를 서두르는 것이 차세대 배터리의 핵심인 '전고체 배터리'이다. 전고체 배터리는 현재의 리튬이온전지에서 액체의 전해질을 고체로 만든 것이다. 내열성 및 액체 흐름이 없는 등 안전성에 뛰어나 도요타자동차 등이 개발에 주력하고 있다. 그러나 리튬이온전지에 비해 에너지 밀도가 낮아 자동차와 같은 대용량의 에너지가 필요한 용도로서는 아직 역부족이다. 일단은 소비전력이 작은 웨어러블 기기와 같은 것부터 보급을 진행시키는 것으로 무라타 사장은 보고 있다. 실제로 (귀에 장착하는) "'히어러블(Hearable)' 및 리스트밴드 형 단말기와 같은 분야에서 상담이 진행되고 있다"라고 무라타제작소 기술 사업개발본부의 쓰쓰미(堤) 시니어매니저는 말한다.

새로운 분야에서의 수요 개척을 목표로 사훈인 '기술을 연마'하면서 상품개발을 서두르는 무라타제작소. 다양한 기술을 가진 인재를 육성해 대담한 권한 위임으로 속단속결로 고객의 요구에 대응할 수 있다면 확실히 고객 개척도 진전될 것이다.

 
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